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July 23, 2020
„Undifferenziertes schweres Anheben.“ Dieses ist, wie Amazonas-Webservices die Arbeit gekennzeichnet hat, die normalerweise durch IT-Abteilungen in den UnternehmensRechenzentren seit der Produkteinführung seines öffentlichen Wolkendienstes durchgeführt wird.
Bewegung zur Wolke und „Sie erhalten, diese knappe Ressource zu nehmen — Ihre Softwareentwicklungsingenieure — und anstatt, sie an dem undifferenzierten schweren Anheben der Infrastruktur arbeiten zu lassen, erhalten Sie, zu arbeiten an, was Ihr Geschäft unterscheidet,“ erwähnten AWS CEO Andy Jassy während des Re seine Firma 2015: Erfinden Sie Hauptgededanken. „Und dann erhalten Sie, Ihre Anwendung auf weltweiter Infrastruktur einzusetzen.“
Anfang des Jahres Dropbox — ein Wolkendatenspeicherungsservice gegründet auf AWS — startete seine Bemühung, die andere Richtung zu bewegen. Sie sah eine Zeit, als sie seine Dienstleistungen in Einklang mit Kundennachfrage nicht mehr einstufen könnte, trotz Jassys Versprechen voraus, dass Amazonas Betriebsmittel effektiv unbegrenzt waren. Zwischen Februar und Oktober von 2015, verlagerte Dropbox erfolgreich 90 Prozent von geschätzte 600 petabytes seines Kunden, den Daten zu seinem innerbetrieblichen Netz von Rechenzentren magische Tasche betitelten.
„Es war zu uns von Anfang an, dass wir alles von Grund auf neu würden errichten müssen,“ schrieb Dropboxinfrastruktur VP Akhil Gupta auf sein Firmenblog im Jahre 2016 klar, „da gibt es nichts in der Gemeinschaft der offenen Quelle, die nachgewiesen wird, an unserer Skala zuverlässig zu arbeiten. Wenige Firmen in der Welt haben die gleichen Anforderungen für Skala der Lagerung, wie wir tun.“
Aussagen mögen die erregten einiges, um die Rückmigration der Trommel als Art einmaliges Ereignis zu sehen. Anders als das tägliche Unternehmen in einer Industrie wie Erdöl, hatten Gesundheitswesen oder Versicherung, Dropbox ein Interesse direkt an den ausführen Service-Vorteilen in sein eigenes System. Seine Bewegung aus der Wolke heraus wurde nicht weit als Reise empfunden, von der der Rest der IT-Welt alle passenden Lektionen lernen könnte.
Fünf Jahre später, entdecken viele mehr Organisationen, einschließlich die außerhalb der IT-Industrie, dass Grenzen auf ihre unbegrenzte Ersteigbarkeit in der allgemeinen Wolke zu tun existieren. Es konnte gültige Gründe für geben, sie romantically zu setzen, eine Heimfahrt. Jetzt beginnt die magische Taschenreise, eher wie eine Pionierexpedition zu schauen.
„Dropbox machte einen Plan. Wir betrachteten, was unsere Kapazität ist, was wir unser Wachstum vorwegnahmen, um zu sein,“ Latane Garetson, der Kopf der Trommel der körperlichen Infrastruktur des Rechenzentrums, sagten Data Center-Wissen. Wie üblich, errichtete das Team ein Modell für Rechenzentrum-Kapazitätsplanung.
Dieses Dropbox lief diese Übung sollte nicht als Schock zu jedermann kommen durch, das einen Standort wie DCK regelmässig liest. Aber die Annäherung der Firma an Kapazitätsplanung heute wäre möglicherweise eine Überraschung. Garetsons Team funktioniert in den granulierten, kurzfristigen Planungsfenstern — häufig sechs Monate, manchmal drei – viel kürzer als Allgemeinpraxis.
„Es ist ein bisschen eine rückwärts Annäherung,“ er zuließ. Sie haben noch ihre jährlichen Wachstumsprognosen, aber jene Prognosen werden häufig während des ganzen Jahres aktualisiert, basiert auf Kommunikation mit dem Software-Team und vorweggenommenen den Vorbereitungs- und Anlaufzeiten („wie lang es nimmt, um die Kapazität zu kaufen, und wenn wir die Kapazität wirklich landen und sie verfügbar erhalten können ").
„Es fährt fort, mit unserer Software-Gruppe zu arbeiten und vereinfacht alles innerhalb des Dropbox innerlich: sagend, ‚was sind wir dieses Jahr erwartend? ‚und tun Sie eine Kapazitätsmodellprognose, die immer fortfährt aktualisiert zu werden — Monats, wöchentlich, vierteljährlich. Das Rechenzentrumteam wird integriert immer in diesen Prozess.“
Für viele IT-Geschäfte, Entwicklungsanfänge entweder mit Erwerboder errichtender Hardware, die Inszenierung sie, das Einsetzen sie und dann sie in Service-Gruppen integrieren und das Hineingießen sie mit Software. Die Annäherung der Trommel arbeitet in der anderen Richtung, sagte Garetson uns. Das Software-Team analysiert die aktive Kapazität prognostiziert zuerst und plant eine Schablone für Server, die seine Rechenzentren in den verschiedenen Ballungsräumen erfordern. Diese Entwickler tun die „Schreibarbeits“ Technik, einschließlich Konfiguration von Dienstleistungen und von Server Buildouts.
Wie die Kunden, die Aufträge an a Antrieb-durch Fenster vergeben, werden diese Konfigurationen dann an Hardware-Teams geliefert, in der Reihe nach geordnet, und die Hardware wird zu den Spezifikationen des Software-Teams produziert. Da das Software-Team bereits den Konfigurationsplan produziert hat, sind neue Server die selbst-Konfiguration und erfordern keine Konfigurationsarbeit von den Hardware-Ingenieuren.
„Die Hebel, die wir sind, sind unsere Gestaltzeiten,“ sagte Garetson. „Wir fingen im Jahre 2015 mit einer Sechsmonatsgestaltzeit an. Wir haben verschoben sie auf drei Monate jetzt… Wir nehmen nicht die jährliche Prognose und errichten weg von dem. Wir nehmen das jährliche und haben einen Plan, aber haben auch diese kritischen Meilensteine, in denen, wenn die Prognose ändert, wir sie justieren können, weil wir haben nur eine dreimonatige Gestaltzeit.“
Kürzere Gestaltzeiten für Dropbox sind einfacher zu steuern. Eher als, eine Gestalt aus etwas unerwartetem Grund verzögernd, kann sie annulliert werden und ein neuer Plan in seinen Platz, ohne Unterbrechung gestartet werden. Nehmen ein Stichwort von, wie microservices Organisatoren verteilte Software-Komponenten festlegen — Schnitt sie weg von, wenn sie nicht reagieren — Dropbox hat entdeckt, dass es über seine Kapazitätsziele flexibler sein kann, wenn es an einem Plan festhält, der planmäßig jederzeit eher als teilweise oder völlig verzögert ist.
Das Team überwacht nah Änderungen in der Nachfrage nach der körperlichen Rechenzentrumkapazität an jedem seiner Standorte. Sie vorbildliches Inventar an Hand jederzeit innerhalb eines aktiven Fensters und wenn die neue Kapazität zur Verfügung gestellt werden kann. Unter Verwendung dieser Methode Pläne des Dropbox nie für Kapazitätsziele im folgenden Jahr. Wie einen Ziegelstein der starken Mauer eine auf einmal errichten, konzentriert sich es nur auf das kurzfristige und plant für nicht mehr als sechs Monate auf einmal.
Wie der meisten Lagerung-fokussierten Rechenzentren, hat Gestelldichte in den Anlagen der Trommel sich der letzten fünf Jahre erhöht. Das hat seinem Gesamtgestellabdruck ermöglicht zu schrumpfen, beim Wachsen von KundenSpeicherkapazität an petabyte Skala. „Jetzt sind wir in der Lage, mehr physikalischen Raum ein wenig zu haben,“ sagte Garetson. „Wo wir für 100 Kabinette würden planen müssen, jetzt können wir für 30 planen.“
Es gibt nichts, das über diese Methode des dynamischen Wachstums und die modellierende Kapazität so eigenartig ist, dass sie Dropbox nur passen sollte, oder andere Wolkenspeicherunternehmen. Bis jetzt sind die meisten UnternehmensRechenzentren im Hinblick auf den Raum und Energie entworfen worden, die kritischen Dienstleistungen und Anwendungen zugeteilt werden. Dropbox berechnet, wie viel kritische Dienstleistung sie in Form eines Wachstumsvektors erbringt, nur deren ersten sechs Monate verklagbar sind. Wenn eine Organisation zu seinen IT-Service-Ertrag quantitativ berechnen fähig wurde, wie Dropbox tut, könnte es ein ähnliches Planungsmodell für sich planen. So vorgehend findet es möglicherweise, dass es Kosten beim Beibehalten seiner Service-aufvoraussetzungen steuern kann und den Schnittpunkt der Wolke-ansässigen Service-Erschwinglichkeit vermeiden, den Dropbox nie gegenüberstellte.
